增長不等於流量（liàng），什（shí）麽才是企業的有效增長？

分享 | 李雲（yún）龍 增長研習社發起人  

     《增長思維》《增長戰略》作者   
     企（qǐ）業增長戰略（luè）專家

整理 | 鐵童（tóng）

CBR：
這兩年商業環境（jìng）不樂觀，企業的增長都受到了挑戰，大家都在談（tán）流量增長已經見頂，也都在（zài）談降本增效，但增長又是繞不開的一個話題（tí），在這樣一個（gè）環境下您對（duì）增長提效怎麽看？

李雲龍：
很（hěn）多人把增長約等（děng）於流量，我（wǒ）其實是鮮明的反對這一點，增長不等於流量，增長是（shì）一個更大的命題，它不等（děng）於營銷、也不等於銷售，它指的（de）是：公司如（rú）何讓自己的體量變（biàn）得（dé）更大，如何進入（rù）到下一個階段，在整個行業都（dōu）不增長或（huò）者下降情況下，該如何保持（chí）原來體量，基本盤該怎麽搭建？在我的書（shū）《增長戰略》中，把市場（chǎng）上講的增長分成了兩種（zhǒng），一種叫結構性增長，它偏戰略（luè）思考偏係統思維的，還有一種是大家更熟悉的叫運營（yíng）性增長，就是（shì）怎麽搞流量、獲客、如何（hé）提（tí）高用戶轉化率、用戶（hù）留存等，這是兩種增（zēng）長。
降本增效（xiào），也是一種方式，但真（zhēn）正在研究增長的時候（hòu），維度會更多一點，比如（rú）解決團隊（duì）問題也（yě）能帶來增長（zhǎng），解決（jué）戰略路徑也能帶來增長，找到新（xīn）的顧客群體也能帶來增長（zhǎng），隻不過偏（piān）工業品造業的公（gōng）司，跟降本增效的連接可能會更大一點。
所以（yǐ）這是一個非常簡單的公式，要麽更多的獲客，要不就更多的降低成本提高效率（lǜ），希（xī）望前麵的介紹（shào）讓大家（jiā）能夠對這件事有一（yī）個比較立體、係統的認識。

CBR：
大家現在都在談（tán）新媒體（tǐ），如抖音（yīn）、小紅書、微信私域，在您看（kàn）來新媒體（tǐ）是一個渠道，還是說做好新媒體是企業必備的增長技（jì）能？

李雲龍（lóng）：
我（wǒ）認（rèn）為即屬於渠道也屬於媒介範疇，但並不認為它是必備的。
貝恩谘詢魯秀瓊老師分享過一組比較：三家新媒體渠道（dào）售賣為主的品牌和（hé）三家傳統（tǒng）渠道售賣為主的品牌做了相比，傳統渠道銷售為主的三家毛利率遠遠高於線上（shàng）售賣（mài）為主的品牌，我雖然沒有拿到數據，但從邏輯（jí）上判斷大概率成立的，新媒介（jiè）出現時它是（shì）有流量紅利的，在紅利（lì）期你盡量去（qù）賺到錢是可以的，但如果你是品牌方（fāng）我們就要（yào）很清楚，直接鏈接用戶這（zhè）件事情走到終極一定是不掙錢的，所以我（wǒ）們要把它當成一個生意的必（bì）備或者說（shuō）它就是生（shēng）意的未來方向，就非常的危險。
而且你中間還隔著一個平台，無論是抖音還是小紅書，平台的利益跟（gēn）你的（de）利益也（yě）是（shì）相關的，你（nǐ）多掙一塊它就少掙一塊，最終平台總是讓你維持在一個掙錢不掙錢的維度，它才利益最大化。
當然像（xiàng）現在的東方甄選，他們能夠掙到很多錢（qián），平台也（yě）大量宣傳了他們，是為（wéi）了吸引更多品牌方，隻有更多品牌（pái）進入它才（cái）能收到錢，原來我們學經濟學的時候說市場是個無形的手，那麽平台就是有（yǒu）形的手，終端數據它全（quán）控，所（suǒ）以你是沒有辦法（fǎ）跟它玩。
我原來在伊利跟蒙牛這類消費（fèi）品公司幹過好多年，伊利跟蒙牛剛成立（lì）的時候，想進到一個市場非常難，有兩點是最（zuì）難的：一是（shì）建工廠，二是（shì）做銷售渠道，現在伊利和蒙牛每家（jiā）都能覆蓋（gài）幾百萬個銷售渠道，是這麽多年一點一點積累起來的，但現（xiàn）在做消（xiāo）費品好像特別簡單，工廠那邊OEM，銷售渠（qú）道在抖音、小紅書上讓李佳琦、薇婭這類主播帶下貨馬上就起來了，但大家思考商業要（yào）多一個維度叫一件事情太簡單，定然會導向一個結果叫：做競爭者眾多，所以如果它太簡（jiǎn）單不是一件（jiàn）好事情，平台也是有很（hěn）多競爭者會不斷壓（yā）低你的利潤（rùn）你就很難掙到錢或者說以新媒體這種生意為主的公司，今年賣一個億，明天可能一下就歸零，這都有非常大的概率（lǜ），去年亞馬遜就封了五萬（wàn）家（jiā）中國商家，深圳好多公司一夜之間就歸零（líng）了（le），那你想伊利跟蒙牛、青島跟燕京這（zhè）樣的（de）公司能夠一夜歸零嗎？不可能的（de），它有幾百萬個終端，它的反脆弱程度比較強（qiáng），所以我講（jiǎng）課會先講一個概念，這個概念叫做穩態結構，其實就是我們在分析（xī）商業相關利益（yì）方的時候，要多考慮（lǜ）幾層，不僅僅是跟我（wǒ）的用戶做生意，還（hái）更多的相關利益方，大家都比較穩定（dìng）的情況下，這生意才能（néng）共同獲益。
現（xiàn）在去中介好像就（jiù）是天然正確的，但你從（cóng）一個長遠生意來講它未必是一個真理。新媒（méi）體是企業的（de）標配，占我（wǒ）生意比例的5%、甚至10%是可以（yǐ）的，但如果你覺得那（nà）就是生意的（de）未來（lái），肯定就錯了，這是我的觀點。

CBR：
我們後台還有一些小企業，它不（bú）像蒙牛、伊利那麽（me）大（dà），有底蘊，那麽這（zhè）些小企（qǐ）業或者小的業務（wù）單元（yuán），它沒有太多的資源的情況下要怎麽構建這個增長係統呢？您有什麽建議呢？

李雲龍：
繼續拿剛才講的新媒體領域舉例，一個小的公司（sī）上來（lái）尤其是消費品，去抓這個紅利完（wán）全沒有問題，因為小公司跟（gēn）大公司在戰略上（shàng）兩個（gè）方向最大的區別是：大公司戰（zhàn）略核心重點是我的資源有效性，我的資源投在哪？不（bú）投在（zài）哪？這就是資源有（yǒu）效（xiào）性，但小公司沒有那麽多資源，小公司更多的是紅利驅動性，叫杠杆兒（ér）驅（qū）動性，新媒體很顯然是一個紅利，你快速去抓住這個紅利是沒有問題的，但想構建一個（gè）增長飛輪的（de）話，抓住紅利可（kě）能是第一步，你需要從1做到10的時候，幹的仍然是0-1的事那就不太對了。
真到1-10的階段，可能考慮就多一點了，是不是要把自己的產品打得（dé）更好一點，供（gòng）應鏈更穩定一點，渠道更豐富多元一點，品牌更大一點，要開始積累自己的護城河等，包括團隊，這是多元的。但你（nǐ）要說哪個更重要，可能是跟你團隊當前的狀態相關（guān），有的團隊當前最重要的是解決股權問題，有的是員（yuán）工（gōng）動力問題（tí），有的是獲客問題（tí），有的是商業模式問題，每個公司當下的情況的不一樣，但從大麵兒上講，其（qí）實增長就幾個配（pèi）套東西：營銷、供應鏈、團隊，本質（zhì）上都應該去做好，不（bú）應該（gāi）有短板，但（dàn）當下對你來（lái）說什麽是最重要的可能需要一些洞（dòng）察（chá）。

CBR：
這兩年數字化的話題比（bǐ）較火，一個企業要做數（shù）據的數字化還是數字化（huà）的增長，切入點（diǎn）應該從那裏開始？

李雲龍：
大公司數字化跟小公司還不太一樣，大公司談數字（zì）化一般會加兩個字兒，叫數（shù）字化轉型（xíng），原有比（bǐ）較成熟傳統的業務要做數字化（huà）轉型，往往是要重構自己原先的戰略邏輯，然後（hòu）把自己的商（shāng）業模（mó）式做某種（zhǒng）調整，然後（hòu）通過數字化降本增效提高效率，會有一個陣痛，它最難的可能是改變組織心智，讓大家認（rèn）同這件事情，能夠接受這件事短期帶（dài）來的（de）效率下降（jiàng），並且堅信它是一（yī）個正確的（de）方（fāng）向，整個團隊往前走，這是最（zuì）難（nán）的。
大公司上數字化前都會先把戰略想（xiǎng）清楚，把路徑想清楚，把商業模式理清楚，尋有那些（xiē）可能性？把創新機會梳理出來，然後再找到裏邊最有杠（gàng）杆點的地方，最後去上數字化的產（chǎn）品（pǐn）、係統，這樣能降低組（zǔ）織內部的難度。
小公司，更多的是數字化營銷，用一（yī）些好的媒介或獲客工具，幫你去追蹤用戶的痕（hén）跡幫你去匯集用戶的信息，提高你的效率，所以在中小（xiǎo）公司（sī）來講數字化更多是從營銷角度去切入，因為營銷（xiāo）反饋更快，中小公司它（tā）的數字化如果要從內部管理、供應鏈切入太慢了，也沒那麽多錢（qián）去投資，從營銷更（gèng）快企業也更（gèng）有信心。

CBR：
市麵上講增長的內容還是比較多，我自己看過您的課程覺得更係（xì）統些，您自己覺得和市麵同類內容相比您課程（chéng）有什麽差（chà）異的地方嗎？

李雲（yún）龍：
其實也沒啥（shá）不（bú）一樣，大家大體都是（shì）研究商業（yè）的，王東（dōng）嶽先生給說過一個理論體係標（biāo）準，包含商學院體係，它應該符合三個標準：第一個叫自洽、第二個叫他洽、第三個（gè）續洽，自洽（qià）就是你自己先成一個閉環，能（néng）夠在你（nǐ）的邏輯裏能解釋清楚，第（dì）二個是序洽，就是別人沒有被證偽的一些理論，在你這裏邊應該（gāi）也是通的（de），隻不過是不同的表述方式，不同的角度，不是你對（duì）別人就不對，應該是如果它沒有（yǒu）被證偽，那（nà）你們都應（yīng）該是對的，你（nǐ）們互相不應該（gāi）是矛盾的，如果有矛盾的話，就一定有不對那一方，第三個叫續洽，就是出現一些新的現象你的東西（xī）是不是能夠繼續解釋它？如果我們不能繼（jì）續解釋它的（de）話（huà），可能就要豐富你的理論的（de）內涵，把它包進去，所以所有的科學理（lǐ）論都是這樣子的，它都是（shì）隨著新的（de）現象，不融洽於原有理（lǐ）論現象的出現（xiàn），不（bú）斷再去豐富的一個（gè）理論，但我自己講這個增長有一個特點，就是我把戰略（luè）跟偏（piān）運營結（jié）合在一起了，一個公司（sī）不同層級的人甚（shèn）至說同一個人應該同時具備這兩種思維（wéi）方式（shì），當然也（yě）對其他的老師的理論體係都（dōu）是融洽的，如果發現不能續洽的部分，我都會做探討（tǎo）甚至找這些老師聊一聊，把觀點不同的假設找出來，就知道如何彼此融洽了，我希望大家能有這樣的一個同行相重的狀（zhuàng）態。

CBR：
既然增長這麽重要，如何讓企（qǐ）業中更多的員工都具備增長思維（wéi）呢？

李雲龍：
是的，我的（de）第一本書講增長思維（wéi）是偏運營級的，第（dì）二本書講增長戰略偏戰略級的，後（hòu）來你發現戰略想清楚了，運營手（shǒu）段（duàn）你也（yě）知道了，但很實現，因為（wéi）最後都落到了（le）人，所（suǒ）以我第三本（běn）書會寫《增長領導力》，怎麽讓更多的人能（néng）夠去獲取增長相關的動力，這其實就是組織（zhī）命題了，有（yǒu）一個有句話我是（shì）特（tè）別認可的，就是增長從某一個總角度講它是組織能力的溢出，講組織能力的話往底（dǐ）層深一層，最經典的就是巴納德的（de）組織理論，就是一個組織要形成戰鬥（dòu）力的話（huà），至少有（yǒu）三個要素，第（dì）一個要素是共同的目標；第二（èr）個要素是參與的意願（yuàn）；第（dì）三個（gè）要素是流（liú）暢的信息；第二點我覺得特（tè）別的重要：參與的意願，當我們在想如何把增長領導力推廣或增長思維推動到整個團隊裏邊去，其實還是跟傳統的（de）組織理論要結（jié）合在一起的，就（jiù）是如何去提升（shēng）大家的意願，德魯克也講過，叫做管理就是激發人的善意，那個善意我指的就是參（cān）與意願。
當然還有很多維度，有激（jī）勵層麵的（de），驅動力層麵的，選人層麵，人才密度（dù）層麵的，還有目（mù）標管理，你們（men）也（yě）做過（guò）OKR的課程，OKR它就是（shì）指向那（nà）個終極目（mù）標的增長，而不是僅當下的目標（biāo）。
KPI是當下目標，KPI之所以（yǐ）存在，是因為它要降低你理解（jiě）終極目標的（de）難度，如果你終極目標很難去（qù）理解，就要把它轉（zhuǎn）化成你當下可以理解的一個（gè）東西，你照他做就可以了（le），比如今天你的任務就是（shì）這個月寫30篇稿子，你完成就（jiù）行了，至於這30篇稿子怎麽跟組織目標達成（chéng）關係，可能是老板（bǎn）設計的維度，但是如果隻是這樣子的話可（kě）能這個人就很難具備增長思維，所以說OKR能（néng）夠引（yǐn）到一個組織裏邊去，對增長（zhǎng）思維的塑造，我覺得是特別的關鍵的。第二個，就（jiù）是要大家形成對增長的共識和（hé）能力，在組織內部要把它顯性化，我們有（yǒu）一個工具叫增長卡牌，大家（jiā）開會的時候要用進到，很多時候不是你宣傳這個（gè）詞語大家自然就獲得了，腦子裏懂跟身體懂差的很遠，我們希望他身體有反應，所以不斷通過這（zhè）種顯性化的方式潛移默化影響大家，第三你（nǐ）不得不承認人和人是不一樣的，字節提到一個觀點，我（wǒ）認為在很多企業裏邊都應該被落實那個觀點叫：人才密度，有一個（gè）特別有意思的現象越是人才密度高的（de）團隊，它的（de）生（shēng）產率不叫線性增加而是指數性增加，人的離職率更低，大家的創（chuàng）造的能量也更強（qiáng），產生收益更好，反過來他個（gè）人（rén）的收益也就更高，你往往發現一個團隊通過激發也（yě）沒有激發出（chū）來（lái）的時（shí）候，可能這個團（tuán）隊人本身的素質上不去，人才密度（dù）沒有上去，公司也很難變成（chéng）一個增長型的公司。